总裁讲堂第二期 现场问答文字实录/ B; X* i: b8 c) ~! R0 J0 J: o2 Y
2008-05-10 21:25:39 来源: 网易科技报道6 Z' C" K' v' ]* R+ _
现场问答：
4 W( o4 D$ E: H' Z0 J( h* `
) e2 M" C% k5 i$ l y+ w' \% |: D提问一：有一个问题是关于您个人的，我听说您原来是南京大学的老师，您是如何从一个大学老师成长为一位总裁，您的经历能为大家讲一下吗？
: o9 X6 h0 K! E) u3 ~( B. A: }* g$ B* ^3 q1 J2 K$ k
孙为民：因为做不好大学老师（笑）。首先，做大学老师并不是说很差，但肯定不是特别符合我的个性吧，在学校原来是这样一个情况，当然我这并不是贬低大学老师，在大学里，讲的对的叫有水平，讲的错的叫有思想。我有的时候属于有一点思想，所以总是这样不太好。
# H4 [7 i% t" E2 {9 h O& Q, v0 J- ]# h" d- q
提问及阐述二（之一）：孙总，非常感谢您在百忙之中来到这里和大家交流，第一个问题，您刚才介绍了整个苏宁电器发展的过程，说实话，在这之前，我也详细地看了苏宁整个发展的历程。作为苏宁电器能够走到今天，我觉得至少在我们家电连锁行业里您是做出了一个我们国家这个行业里的民族品牌。. p0 g& l( x3 Y9 }) E& @
* J3 B/ ]- u+ `孙为民：谢谢夸奖。6 c' j( c" n. D r6 ]# q; q5 x8 t' ~; E7 Z
% \( p, a# s- G" H' m) y
提问及阐述二（之二）：其实我们在上课时，在和其他的讨论中也说到了这个问题，其实中国很多企业在我们国家现在的发展过程中，如何跟世界经济一体化的情况下只有比别人跑得更快，我们才能追上竞争对手。说实话，苏宁电器做到了这一点，但我第一个问题是基于您做的好的基础之上，您现在这一系列的改革可以说都是您做到今天具有核心竞争力的充分体现。% _: L. x) Y6 ?. F
E" r& V* S" m* p- J- Q你后台的改造，把所有的大问题都放到了客户的层面。作为对中国企业我个人的理解，要想在行业当中掌握话语权，必须接近客户，让客户和企业双赢。但我在现实过程中碰到了一个问题，您的企业在销售过程中如何把战略真正在一线执行下去？真正尊重客户，在服务过程中让客户享受到最大的价值。
+ }6 @2 H+ m& K6 i2 y$ i" v- A6 v% ~; r+ N( m( h7 A$ ~
因为就在半个月之前我亲身的经历，我的朋友跟我讲的，抽油烟机，市场上苏宁电器在涨价前是3900，在别的连锁店里3200就能买到。您刚才讲了，我们之所以要比别人做得好是因为我们在各方面的成长，是因为我们的效率更高，但我相信这个客户您确实是流失掉了。作为企业来说，我相信您的企业也是很关注这个问题的，苏宁能发展到今天很重视客户的问题，我的问题是你如何把这个很好的战略在公司里不折不扣的执行下去，第一个是关于执行力的问题，您的公司是如何保证执行的？ T: Y1 y% F* h; ]7 V7 t
1 ~. w+ [' ~7 B2 Q0 \, H
提问及阐述二（之三）：第二个，（提问涉及政治话题，偏离主题已删除）苏宁电器为走向国际做了哪些准备？只有具备了充分的准备，才能够真正地走向国际。就这两个问题，谢谢。- v8 ?5 S6 o/ ~% Q. ^- K, V, O# H) Q
) }# r; Y6 w* K' A* U# c3 K孙为民：有些问题大家不太了解实际情况，这个行业里有些规则也并不是说我们现在很强就能调整到的，有很多是我们改变不了的，因为产品的定价权不在我们这儿，包括产品在终端的销售也不是我们控制的，我们有大量工厂的“卧底”——厂家的促销员，产品的价格不是我们控制的。这些事情也是我们要进一步努力做的事情。6 @* Q( ]2 M4 r& p! }- p
5 F2 g: J% q) z. K1 P! w* X包括您讲的我们如何提高面向顾客导向的问题，这确实是我们现在非常关注的问题，但我们面向顾客的问题更多是研究两个方面，一个是研究顾客需要的产品，第二是研究顾客需要的服务。价格我们没办法左右，不是我们能够左右的，不是那么回事。- V: e4 z0 C8 w- D F* R
0 ?1 @7 l7 }. i( V! D从产品研究和顾客服务研究方面，我们确实也在做这些方面的工作，包括在后台系统建设上也有很多努力，但这不是一夜之间堆出来的，是需要投入成本的，尤其是服务创新，投入成本非常大。但现在在中国对消费者来说买产品给钱可以，但让他为服务掏钱，建立这个理念不容易。; ]& A7 {' p8 ~ D
2 d/ p7 _; g0 j' z; b/ L! r关于刚才你讲的价格问题，现在我们也在做新的突破和尝试，产品的定价权现在是工厂决定，现在我们也开始采取倒的做法，由我们决定，现在确实有些合作是由我们决定，比如现在我们和惠而浦空调的合作，我包它的利润，它做两件事情，第一是设计，第二是生产，这两个做完了剩下的事全部交给我，我给它基本的利润，怎么卖，价格完全由苏宁决定。
" w; K) U. Z- }9 ]: j* p9 ~ o3 L# [
我想，从世界范围里零售业，这两种规则都是有的，包括沃尔玛也是这样，80%以上的商品都是它来定价。但还有一些是沃尔玛定价，比如宝洁，宝洁的商品不是沃尔玛能够决定价格的。所以零售业里，即使做得再大，还是会有各种矛盾、各种问题存在。但我想我们面向客户要研究的是客户需要的产品是什么，需要的服务是什么，这是我们永远要做的。
1 ]; Z. d: @5 o& w1 n9 Z1 r3 Z
$ h5 C! M% ]: V5 D6 B孙为民：第二个问题，你先给我戴了一个高帽子，然后再给我们施一个高压，提出了国际化的问题。我想，做企业，民族的情绪、情结，是要有，但是我们是商人。把政治上的事情加给我们，我们也不会这样考虑问题。
* {: M( _, w; Q% U3 b
0 u! j6 p7 ?% j. R' D当然国际化要不要走，肯定要走，假如我在国内市场的发展到了一定的时期，成长性肯定会变慢，市场空间覆盖越来越高时，成长性就有问题了，成长性有问题，投资者不干，会要求我们继续成长，那怎么办？肯定要开拓新的市场空间，所以这是一个自然而然的事情。现在虽然没有做，我们认为肯定也是能够做得好的，因为在家电行业里，从制造到流通，中国的企业是最有竞争力的，在全球范围里，Apple那么好的东西，还是在中国制造的。从世界范围里，我们立足中国、走向世界，这个领域里我认为是最有竞争力的，这不是我们做的，是整个行业，全球分工把我们推到了这样的位置。4 f( E* p0 {4 P
% {# L; w! h' M第二个优势在哪儿呢？零售业不管怎么做都是一个劳动力密集行业，在国内国外都是一样，尽管有很多机械化、智能化的东西，但它还得人来做，只要有这个因素，我相信中国在全球来说也是有优势的。
! S5 ?) K6 C: J9 ]* T& ~4 d4 K$ X( i' ?9 O, O7 ?
第三个优势就是管理资本的优势，大家看不到另外一点，在中国的本土企业，在全球范围来讲，管理和资本的优势更明显了。为什么这么说呢？在中国的市场，因为中国本身市场就非常大，中国市场的成长性又非常好，在世界范围里，一些外资的零售企业到中国来投资和他们在本土发达地区投资，基本用它在本土投资的六分之一或八分之一就能在中国达到同样的效果，在中国这个市场上，投资效率是最好的。这样一来就培育了在中国市场上资本市场、上市公司的成长性和市值的成长也同样会是最好的。- ~, Y* U z/ O
! y5 _8 n+ n1 g另外就是在管理上，我们说我们现在的管理比美国有些企业好他们可能不相信，但实际上确实比他们有好的方面，在整个全球范围里的管理技术，我们有后发优势，互联网的信息技术。比如SAP的零售版本，在03年以前就没有，就不开发这个领域里的东西，因为那时候它面向的是制造业的用户，后来是零售业的用户越来越大，就开始关注这方面的东西，所以我们企业上它这个版本，也是一个样板工程，不光在中国，在全世界也是样板工程。这就意味着在管理上、平台上的一些东西，我们是有后发优势的。
2 ~8 k' o) }2 J! k( m
: N. M \6 ]. |3 {5 |1 Q) p所以从资本、管理、产品资源、劳动力成本等方面，我们跟国际上相比，都有优势的。关于走不走国际化的问题，现在我们在国内发展，弯下腰来捡钱我们捡的是美金，我不愿意出去捡日元，等到后来没那么多好捡的了，我肯定会到那边去，至于到那边去之后怎么做，现在我们还没有明确的方式和方法，但首先我刚才讲了，我们是搞经济的，既然是搞经济，那什么方法最有效，投入产出、成本效益最好，我就用什么方法。( S3 O) Y/ g K! ]
4 G/ G3 h1 h( |6 p. v2 o8 O5 L: a
提问三：孙总您好，我想问您几个问题，在您讲的过程中您一直面带微笑，给我的感觉您是一个很好接触、很和蔼可亲的人，我想知道，在您的员工面前您是这样一种形象吗？第二，您是怎样在员工面前树立威严的？
+ Q- k- {) ~1 I; E' m
/ S9 W5 p6 E6 H& S [3 s还有第二个问题，您的这种性格对您的企业发展上，有什么帮助和制约？ ~2 Y, c- B# w* @4 V% p4 N! ?
* l- l# H0 B$ g/ V$ M [孙为民：作为一个企业领导人，如果不会骂人的话，可能不会是一个优秀的企业领导人。但是如果你要骂了人家，让人家产生怨恨，你也不是一个好的领导人。所以我觉得，做企业有时候还是要有一定的制度，有一定的威严，包括发火，也是非常有必要的。因为你是为了加强、强化，为什么说话要大声一点说？大声说是因为这是重点，再重复一下，更重要。我觉得这是一个沟通的基本方式问题，并不是说这个领导人发火了就是没涵养，我认为这话是不对的，就像有时候老师讲课时“强调一遍”是一样的道理。但骂不骂人不重要，关键是动机重要。动机，第一一定是要为企业，第二，对他个人有帮助，这样的发火我认为无所谓。但在这方面我表现得不是太好，在骂人的方面，我还是欠缺一些（笑）。
& f; I6 r. e* k, d$ Y* J
6 b) p P, [. T, A# ?( z主持人（霍国庆教授 中科院研究生院博士生导师）总结：接下来我还是要动用一下我的权利，来讲几句，本来我也想提一下问题，但我想把时间留给大家吧，我讲讲我听完孙总的报告之后自己的一些体会。$ y A& [3 Y; N" i7 x
" S8 T4 G6 H: x! d) m j虽然我觉得今天他讲的很自然，很流畅，这些东西在他心里很久了，他讲了一些，我觉得有些节点上的我就不展开讲了：
+ P; a5 j2 P7 a* q$ D' Z8 v! J k0 [
- C. F7 d5 w4 u3 e( [2 C5 B& [! [, E1 a第一，企业要赚钱，而且他一再重申不要和政治结合得太紧。我也是这个观点，企业如果不赚钱就没有任何意义了，所以企业首先要赚钱，我们打造民族品牌啊，要这个那个的，如果你不能够赚钱的话，这些东西统统都没有意义，所以你要做企业，不要怕说赚钱，这是一个企业的本质。/ S8 h) G+ u8 Y2 b y3 K
' l6 W8 t% k% \3 P* B: H8 ^1 S第二他讲到一个观点，企业家是弱势群体，他讲这一点的时候，其实讲的是利益相关者的关联，实际上一个企业要存在是需要很多资源的，需要大家的帮助，你需要大家帮助时你是不是弱势群体？从这个角度，实际上他是把企业有意的放到了这个位置。就像最后那位同学问的问题，我替孙总回答，我认为这是一种自信。当一个企业到了一个很高的位置上时，领导者他才会把他自己放到一个弱者的位置上，当他放到弱者的位置上时才更容易生存，木秀于林风必摧之，我想这是他从这个角度强调如何更好生存的道理。- X0 H t& p. q: F. U2 E( z p
7 V9 Q" u' r1 Q2 W5 U ]% o7 Y第三，他讲企业发展没有一定之规，举了Apple的例子，又举了郭台铭的例子，但我想，没有一定之规那是天才企业，大多数企业都是有一定之规的，包括刚才讲的苏宁的发展，为什么在第一阶段，数量决定质量，还是做大、做规模，没有规模就没有质量。包括做质量为什么要做强，没有质量就做不强，这还是一个符合企业发展规律的。所以我们要经营时一定要看到这个规律，绝大多数企业都是平凡的企业，不是天才企业，我们说爱因斯坦不上学却成了伟大的科学家，是不是我们所有人都能成为爱因斯坦呢？绝大多数人不上学是不行的，但天才不上学是可以的。包括盖茨，考上哈佛他都退学了，但那是天才企业，我觉得绝大多数企业都是有规律的，要按照规律来做。
) { F( F2 D+ V( y6 i: v# x
k% B6 x7 y0 g- t# f I还有一点，在苏宁发展的初期可以逐步地发展，但我们知道，到了二十一世纪之后是什么时代？速度决定一切。所以他一开始说，格局决定结局。格局是什么？就是布局。所以我想，在将来，包括你个人，包括你的企业都有一个布局的问题，格局决定了你的结局。3 E7 z' |" V/ j9 X8 C" B' f! Y7 o" ?
; o% ^0 _( B* q
最后一点，他说了大企业的发展规律，为什么强调大企业呢？苏宁是一个大的企业，大的企业怎么发展，我们知道大的企业一定会是官僚，大了之后就要分工，就要职业化，我们知道职业化对一个企业的发展是有害的，太专业了，专业与专业之间有一个怎么合作的问题，专业扁平化，把一些业务外包之后再合作，这是我自己的理解。他阐述了大企业如何发展，而且大企业还不能得大企业病，我们知道大企业一旦做大就有大企业的病，大企业为什么容易死？小企业死不了是因为它还有一些潜力没有发挥出来，大企业怎么办？专业化+扁平化实际是在探索一种大企业发展的规律。
: p2 q% j! x x6 L7 C {5 _( |8 m* ^( ^& P
今天是一个很有纪念意义的日子，是我们中科院研究生院创立三十周年的纪念日，今年是我们的校庆，而且我们始终和新中国的教育史是同步的，我们这个研究生院是1978年邓小平批准建立的，今天是建校30周年，所以希望大家永远都记住孙总在这一天为我们做了报告。
4 X, _5 v* \3 R5 @( @) a* D5 ^) ~; @- s. |! p( U
主持人：孙总其实已经跟我们留了一句话，说总要留点什么，这意味着孙总还会来为我们做报告，我们期待下一次。谢谢大家，今天的报告到此结束。
