搜狐2008“中国速度全国行”走进苏宁对话实录
苏宁高管：/ |; M, o( z" n6 S) r
张近东 苏宁电器股份有限公司董事长& F( W7 V4 i9 m, S8 b) h! @0 D. B
孙为民 苏宁电器股份有限公司总裁4 Q' }; Y& C! u2 F' C, N3 P7 H1 G
卜扬 苏宁电器股份有限公司副总裁 市场策划管理中心总监/ p1 M( [2 E7 `5 m8 b( T3 p0 x# _8 U3 u
王哲 苏宁电器股份有限公司营销总部执行副总裁
$ e$ w0 B2 J8 m6 G N 殷霞 苏宁电器股份有限公司服务管理中心总监
2 p1 j3 m c! l( B- i 何丹涛 苏宁电器股份有限公司财务总部信息中心副总监
0 J+ f- e7 `0 u! I搜狐巡访团负责人：魏喆
5 @3 u0 u4 q+ L B* ?) |# L 搜狐巡访团媒体成员：搜狐财经 21世纪经济报道 第一财经日报 环球企业家 中国新闻社 经济观察报 中国经济时报 中国经济周刊 商务周刊 中国工商时报 人民日报海外版 中国日报 中国青年报 国际航空报
" ?' W" Q- N0 z, l( Y7 I 搜狐财经：2008年对于中国来说是一个特殊的年份，这一年我们迎来了改革开放的30周年，我们也将迎来了首次在中国召开的奥运会，当全世界目光都汇聚在中国之际，我们也在反思30年的沧桑巨变，我们在寻找推动中国经济崛起的力量。 - l8 O! ~# e: l8 b7 X
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“中国速度全国行”是搜狐今年推出的大型新闻走访活动，携手全国媒体伙伴走访有代表性的城市、农村和企业，希望在互联网这个更广泛的平台让世界了解中国企业真正实力，了解中国经济的真实发展情况。
* @1 Y* d! K( z' M, o2 `7 q- X 我们选择苏宁，是因为苏宁的卓越成就和迅速而稳定的发展历程。苏宁从1990年创业以来，经过18年的迅速稳定发展，如今已经成为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的绝对领先者，苏宁的发展历程代表着中国家电连锁业的发展历程，苏宁的发展速度代表着中国优秀企业的发展速度。今天，搜狐2008“中国速度全国行”巡访团走进苏宁电器总部，希望能通过与企业的近距离接触与苏宁领导面对面的交流，总结苏宁与中国家电连连锁业一起成长的经验。
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4 M6 ? N& C' F' j9 }5 c 张近东：我这次到欧洲、日本开了一些会，走了一圈，虽然时间不长，一个星期，还是有很深的感受的，我觉得我们中国真的要发展，中国自己的民族企业更要发展。* G0 e. c9 }- k7 v
今天搜狐中国速度全国行选择苏宁，我们很荣幸，我觉得苏宁确实有很多值得社会去进行探讨和研究的地方，我们也愿意放在社会和公众面前，让大家评头论足，关键是我们怎么样去做，我们有缺陷的地方也希望大家指出来，但是不能凭空想象，不要杜撰，实事求是。: }) I; l6 o$ C) |: b, x4 W" r) j
前几年家电连锁市场发生整合的时候，虽然苏宁并没有真正参与，但是一谈到并购，媒体报道还是经常会提到我们。对于并购问题，我们有自己的一些看法。一个企业的发展有它自己的发展定位和他自己在市场上的经营策略，企业之间也要互相学习和借鉴，但是不是一味的照搬。对于并购我们从来没有排斥过，但并购要考虑的问题很多，比如，并购是不是我们发展中需要的东西？一年甚至更短的时间内我们能不能解决因并购而带来的诸多问题？从经济利益角度，并购究竟划不划算？从企业管理能力角度，我们需要不需要并购？在我们不能全面了解和解决这些情况的时候，我们贸然行动就会出现问题。有时候会出现一些报道说我们参与了哪些并购，但是苏宁是上市公司，我们的行为受公众的监督，有一个信息披露的要求，如果有这样大的收购动作，我们肯定是会披露的。对于并购我们会很慎重的。
2 _) N0 s9 o5 Y: k' n2 ~' Z 巡访团记者：张董事能不能谈谈目前家电连锁的行业形势，去年今年也发生了一些变化，您能不能分析一下？4 n+ l3 }% I- ~, C
张近东：说到未来家电连锁的行业形势，这几年我一直呼吁如何培育我们民族品牌的问题，也希望国家能对我们行业给与支持，从今年以来的雪灾还是地震我们都看到了中国企业的实力和积极承担社会责任的行动，零售业是制造业的咽喉，如果这个咽喉被外资企业控制，或者说我们的本土企业没有发展，那对中国制造的影响是很大的。
/ A* Y/ X# {, k) `) k! x, r1 L 去年在香港我参加了一个会议，讨论中国制造走出去的问题，大家讨论了中国制造面临的发展问题，涉及品牌、技术、人才、管理等问题，我谈了一个渠道的问题。国际上对中国制造有一些负面的报道，中国制造真的有问题吗？我认为中国制造肯定没问题，制造在苏宁的店里，我肯定卖我们自己的产品。
* d" R7 I3 w0 N0 ^2 S: g1 A3 @6 d7 S 为什么我们要有自己品牌，有自己的渠道控制，我觉得这不是苏宁自己或者我个人的问题，我们应该站在更高的高度来考虑这件事，我们应该打造有利于培育民族品牌的行业环境，我们发展不是为了自己的强大，我们希望带动整个行业，带动民族企业的发展。苏宁始终坚持这个理念，我们始终如一，不会出尔反尔，不会自我炒作，可能炒作有时候会在一个时间段内消灭或者削弱竞争对手，但是我们不会这样做，我们会始终如一的坚持自己的理念和发展道路，最终赢得市场和社会的尊重，只赢得市场不够，必须赢得社会的尊重。这次奥运圣火的传递过程中，一些国外品牌引起了全体中国人的愤怒，虽然他作为国际知名品牌赢得市场，但是却失去了社会的尊重。苏宁的发展观没有变过，前年、去年我都讲过，今年三月份在清华我谈到苏宁将全面领跑，对竞争对手的分析，对我们企业的分析，这些都不是随意表达的。
* l2 @# \4 ^4 {" s, ? 这些年来苏宁的发展保持什么样的成长，我们前期所做的为我们现在的发展带来了竞争力，; a' r3 Z3 a. [7 i
和市场优势，我知道大家很关注未来我们会怎样，我们的同行会面临什么，这些可以从企业的内部管理、前台、核心竞争力来判断，中国经济走过了重要的30年，再有30年，我相信我们再到欧美心里应该会平衡很多。 这次去法国，我去了埃佛尔铁塔，排队等了40分钟才上去，据说，埃佛尔铁塔一天估计有1000多万收入，还不是旺季的收入，当然也不是最低收入，不像其他地方有休息日，埃佛尔铁塔几乎天天对游客开放，一年下来收入就有40亿到50亿，几乎没有成本，如今它已经有100年了，中国有多少企业能这样的持续盈利呢？我们要改变的东西还很多，我们目前更多的是靠自己发展，我们应该总结过去，面对国际市场，仔细的去考虑我们如何定位，如何发展。从苏宁本身来讲，我们不害怕有同行超越我们，社会进步需要推动力，我们不会因为自己不能创新，不能发展而去拖行业的后腿，如果有同行做的很优秀，甚至超越我们，我们认为这是好事。希望苏宁的经验能够作为案例给其它企业一点借鉴。
2 ?' t+ i. s/ W7 m 巡访团记者：苏宁这18年可以说和中国家电连锁行业一起发展起来的18年，请问孙总苏宁现在处于自身发展的什么阶段，在整个发展过程当中，对于中国家电零售连锁行业，它做出了哪些贡献？% i; P. f# X' \# i8 W" t0 Q
做百年老店，苏宁还处于发展的中级阶段
0 b3 v, m+ c$ X l' ?- W 孙为民：这是一个一下子很难回答的问题。其实我们公司在内部搞培训的时候，基本把我们企业的发展分的比较细，3年左右的时间我们就可能有一个比较大的转变，但是那个转变只是说我们有什么平台的提升，有一个什么这样的阶段性的转型，没有像你刚才问的这个问题，一个人的寿命假如说80、90岁，现在在什么阶段了，我们还没有想过这个方面的问题。但是我觉得如果从世界的零售企业来看的，零售业都是能够做百年老店的，不管是国际上，还是在中国都有这样的先例，对零售企业来讲，不管做的大也好，做的小也好，只要做的优秀，都能够做百年的企业，它是一个很特殊的一种业态形式。对于苏宁，从现在到2010年的规划目标就是让苏宁的连锁网基本覆盖全国400个左右的城市，相对达到国内市场的稳定期，到那个时候我们也会规划对国际市场和其他方面的考虑了。现阶段，只是我们一个成长的中级阶段，中等的，不是终极目标的终极，不是初级阶段，就是在成长的这个中级阶段，大概这么一个概念。1 o$ x% {4 I1 U8 p5 [: L4 z0 J" M
搜狐财经：苏宁给这个行业带来些什么？
" P8 M% Q* c5 E 孙为民：我觉得苏宁给这个行业带来的东西还是比较多的，我们中国零售行业每年都要开一次大的会议，在这个圈子里，各种业态，不仅仅是零售业，对家电连锁业，同行都比较认可苏宁，有几个方面是苏宁在国内的商业零售业里头是比较突出的，第一个比较突出的就是说，在整个的零售行业里头，唯独只有家电连锁行业有这样的企业走出了全国连锁的格局了，就是在过去没有人去做，但是呢，从2003年，我们刚才讲的中国的百货业在90年代中期以前还是不错的，从90年代开始超市比较好，但是不管怎么样，超市也好，百货也好，历史比我们家电连锁要强，有的走了几十年，也有上百年，但只有家电连锁走出了全国连锁的格局这点我们圈子里头开会的时候，大家是比较认同的，家电连锁业还是做的不错，基本上还是走出来了。
3 R o( b: W, m" F3 z5 ] 第二个，在家电连锁的企业里，苏宁所运用的信息化管理，包括其他的一些方面，跟国际的同行比较起来，是有特色的，就是不输给他们，甚至在某些方面是领先的。这个呢，我们国内其他一些同行，照搬、照学比较多，创新的东西相对比较少，或者跟国际的这些比较起来，跟别人总感觉到，各个方面是慢别人半拍，或者低别人一阶，但是家电这方面跟同行比较起来是不输给别人。我们在这个圈子里头更大范围里面开会，还是比较认同的。
! X: x4 h+ [& w2 O) v 搜狐巡访团记者：去年苏宁募集了24亿资金，目前这个资金的使用情况如何？苏宁的中期目标是2010年覆盖1200家店面，接下来还有一些什么投资方面的考虑？3 }8 y0 Y, e" `: G
孙为民：关于再融资的问题，一定是根据企业的成长和发展需求来的，像我们今年到位的是24个亿，在我们前期做规划的时候是有250个店，还有几个物流中心，大概启用这么多的资金，我们的资金利用效率还是比较高的，24个亿做这么多店的开发，我们每年新增加的店都保持在200个新增加的水平，包括物流中心，我们规划全国的物流中心大概在50个左右，只要资金许可、条件成熟一年建5个物流中心都是必须的，所以说，从资金的需求来讲，肯定是有的。但是资金的需求我们来源也是多方面的，这个资金的积累，包括还有其他的一些方面，长期性的政策性贷款，包括上市融资，但是我们认为上市融资是对企业发展最安全、最稳健的一种方式，唯一需要考虑的就是我们的融资一定要给投资者带来一个比较可预计的稳健的回报的问题，要达到这方面的要求。
8 b/ n, t5 {, I+ Y) k 搜狐巡访团记者：接下来的话，因为我看到在家电连锁这个行业有一些并购之后，开店的计划，可能会像北京地方集中一部分资源，这是不是有点打乱了我们原来那种平衡的规划呢？$ x. o- \7 C; _" m+ ?0 ~$ r
孙为民：实际上从开店这个角度来讲，它有一个叫做什么效应呢？有一个在一个地区的，尤其像北京、上海、天津，人口在超过8百万以上的大城市，他连锁店中间有一种非常好的叠加效应，这个叠加效应是什么呢？比如说，在某一个地区开一个店，由于他在北京、上海销售基数非常大，你再开一个新增加店的时候，就使某些成本比其他地区要高，比如说租金，就算他这个租金比其他地方高甚至高很多，在北京、上海开店，它的效益还是比其他地方要好。比如北京上海我现在都有45个店的基数了，最早开店我控制资金的比例相对比较低一些，但是现在我可以在北京、上海的一些地区，我的租金比例完全可以比其他的城市，要比他们高出很多，哪怕消费基数是一样的，北京这个店销售8千万，那个店也是销售8千万，但是他的租金比例还是高很多，这个加重有两个目的，就是在这个地区缩小跟竞争对手的差距的问题。这是必须的，可能过去对手是两个，两个的时候我们认为这样就行了，他两个合在一起了，我不管他是单品牌还是双品牌，我就把它认为是一家，从某种程度上我一定要把他两个加在一起作为我的对手来看。客观上就是投资效益的问题，就算增加了一些租金上的成本，比别人绝对值要高，但是也不一定效益不好，从经验来看效益也是很好的。6 J8 x- U C) z3 g* z
搜狐巡访团记者：苏宁的信息化方面一直是国内同行里面领先的，在苏宁做出了一些后台的，特别是ERP系统的更新对接之后，其他的同行才在跟进这个东西，苏宁跟IBM和SAP这些公司，是又怎样的合作？是否也像海尔或者惠普一样，把这些SAP的人请到苏宁做首席信息官？接下来这个系统还要升级，苏宁打算怎么做呢？
* }- _ l# @0 ]5 @( S( x) T 孙为民：我们肯定不会采取你刚才讲的那种方式。实际上我们现在遇到的最大的苦恼问题是什么？不是我们要到哪儿挖人的问题，而是我们现在面临着被他们挖我们的人的问题。当然IBM还好一点，因为我们是有合作的，SAP跟他们投诉呢，因为他们团队太多了，有的我认识跟他们打招呼，他们说我也不知道是哪一个团队干的这个事，有零售业的，我也不是所有的行业都认识，其他行业的我也不认识。说很抱歉，至少在我这个，他管的范围里头没这个事，其他的他就不太清楚了。那么实际上我们现在探讨的问题是什么呢？我是在考虑的，怎么样让我的这个团队一方面能够更好的成长和发展，同时另一方面不被他们挖，因为去年挖了我们一个人走，当时还不算我们特别高级的人才，因为我们本身的人员跟他们的雇佣者比较起来还是有差距的，现在从软件的体系化队伍来讲，全中国像苏宁这么强的团队没有第二个。我们有100多个这种软件工程师，都是围绕着这个SAP的各种应用，供应链的应用，HR的应用，各种模块的应用，这么全的，这个在全国的上过SAP的系统里面，可能联想过去相对强一点，神马那批人还相对好一些，华为可能会好一些，因为他们本身就是软件比较强的，做这方面的行业，其他的公司，普通公司来讲我了解的情况是不一样的。我们现在跟IBM有5年期的战略合作，不光为我们合作，也在为SAP、IBM的其他业务来进行服务的问题。当然我们雇佣的这个，我们自己队伍的水平并不是说特别高，但是我们有很好的体系在这里，你刚才讲的这个问题对我们来说我们也不会采取这样的方式来做，因为从信息化的角度来讲，它是一个系统工程，不可能找一两个人就能解决，为什么我们跟IBM进行合作，他们和我们以前到现在合作过程当中，前前后后已经来了50多个顾问，这个顾问也是各个专业的，不是一个包打一切的，这是不可能的事情。; U: a( _) W! |7 c; P1 D! j
搜狐巡访团记者：我们现在的总负责人是谁？) q; I0 f2 E- J8 n8 k
孙为民：我们现在，这里头实际上，你说真正负责，我们信息中心分管领导是我们任总，我们何总也分管，但是没有哪个人能全都管，因为专业太多了。很多专业里头的东西又和分散，何总他们抓供应链、电子商务多一点，有的人管理模块抓得多一点。专业特别细，都有若干的项目组，各项目组进行对接。; v6 ^& b+ F, Q
宏观调控环境对苏宁有利" y( q& Z' l* a" H# U7 z8 _+ h
搜狐巡访团记者：问一个比较大的问题，今年宏观调控的形势大家都非常关心的，CPI的数据也持续在高涨，整个房地产市场的局势也不太明朗，房地产市场会导致消费者的意愿波动和变化，请教一下，作为一个渠道公司，我们的经营手否受到这种大环境影响？苏宁这样的全国家电连锁企业怎样去权衡这种矛盾？您认为这种矛盾会持续怎样的一个时间？
! x2 I& F' |8 ?- t) R 孙为民：对于宏观调控的问题，我也参加过一些行业里头的研讨会，上市公司之间也经常在一起讨论这个问题。宏观经济的变化呢，可以说，从行业领域来讲，有的受益，有的受到影响。从我们零售业来讲，宏观经济对我们直接的影响面不是特别大，不管是什么因素的变化，因为我们建立的是个人消费这个体系。中国宏观经济过去的两个特征，第一个是投资拉动，第二个是外贸出口促进经济增长，这两个方面，可能会受到一定的影响，所以说从总的转型来讲是对我们有利的，因为从国家的政策导向来讲，从企业文化发展来讲都是转向内需为主导的增长方式，一个是内需导向，一个是可持续发展的科学发展导向，这两个导向对我们肯定是有利的，从一些专业投资者的对各种板块的投资分析大家可以看出来，我们受到这方面的影响是比较小的。3 v) o; O8 `$ Y
但是短时期的经济转型，中国过去叫软着陆，硬刹车等，这个短期效果和长期效果可能会有一定的差异。就好比说股市的增长和房地产的发展这两个东西是交相呼应的，股市赚钱，买房，房价涨，房子赚的钱又到股市上去。有的人股票赚钱买房，有的人卖房赚钱买股票，肯定是交相呼应的情况。其他的消费上也会有一些体现。如果说现在股市上不赚钱了，就会影响一些消费，我觉得短时期内，一些地区会有这些情况，但是从长期来看，中国的经济是在发展的，消费的真正的内需导向，高速增长，这个对我们还是有利的。 `' f0 M& D% l( F2 `3 `8 o
搜狐巡访团记者：我今天也特别了解了一下，苏宁IT类的产品占总产品的比例在不断的扩大，我看到你们有一篇文章有一句话：随着苏宁的3C模式的不断扩大，电脑城模式将会没落。这种趋势发展下去，这种3C模式会不会取代传统的IT渠道，这是一种什么样的模式？它为什么可以取代？另外还有一个跟“中国速度”有关的问题，我们都知道苏宁的单店的效益非常高，在行业里是第一，我想知道，对于一些销售业绩已经非常好的单店，你怎样锦上添花？是不是因为我们的单店效益非常好，我们自身滚动的扩张速度，就不像一些竞争对手那样采取收购的方式来得快？
) ^9 _, @& T$ D 孙为民：IT的我先讲一个，等一会王总再补充。我们公司的消费电子类的IT类的产品的增长，也有一个时间段，比如说，手机的产品，大概是在2003年、2004年的时候，我们手机增长是最快的。这几年手机的增长是比较慢的，基础已经上来了。数码产品，照相机，03、04、05，也增长比较快。从05、06、07这几年是电脑、笔记本的最快增长期，这几个产品起步不同步，阶段成长的速度也不同，像电脑这两三年都是三位数的增长。出现这种情况，我认为是消费问题，不是我们业态的问题，这是消费者的消费增长，，跟大市消费有很大的关系。另外我们跟传统的IT卖场，我觉得这个概念应该是商场跟市场的区别。商场和市场现在从这个比喻来讲，比如说百货业里头有自营百货，有那种现在的SHOPPING MALL，这两种东西都是相得益彰的，我认为现在的竞争，它根本都不是业态改变的问题，如果从业态改变来讲，我们肯定是先进的，领先的，成本是有优势的，比如说我租这个房子，肯定连他的1/3成本都不到，他的一个经营支出肯定是我的3倍的租金，这样我的成本肯定是比别人低，我给别人提供的信赖度也很高。为什么我们现在还竞争不过他们，或者说他们还能够生存，这里面完全不是我们跟他的竞争问题，有其他原因，中国现在的出口退税，导致了大量的水货和返销的东西，我们无法要求消费者都有很高的境界，对于消费者来说，不开发票就可以以便宜的价格买到产品，他们是愿意的，我们不能要求每个人都有很高的公民意识，所以我认为两种业态竞争力谁强谁弱，不仅仅是单纯业态竞争的问题。
. w/ b% X A* D' S- } 前段时间，讨论什么税的问题，政府问我们是不是隐瞒销售，我说隐瞒不隐瞒？你到我们的店里面问问，我们的营业员什么时候问过你能不能不要开发票？在苏宁从来没有这样的事，所以我怎么可能隐瞒销售呢？无从谈起的事情，我觉得这两种业态呢还是政策环境的问题。当然也由于这方面的政策因素，你说对我们GDP有影响吗？有影响，销售额很高，但是利润率不高，客观上我们的利润率不高，利润率不高我们的价格优势体现不出来，并不是说我利润率不高，我打起来价格，价格优势也体现不出来。像这种东西，一个不开票的，一个水货，政策上这两个都差不多。这个对我们来说没有意义。还有一个单店的问题，实际上开店啊，我们现在就讲的，电脑的，实际上李嘉诚说的，开店就是地段地段再加地段，李嘉诚的开的店地段因素还不是特别重要的，还讲究这个东西，店看两个，第一个是在什么商圈，还有就是店的结构、面积大小。还有店与店之间的合理分布，这个看起来有数量，实际上是总体辐射，那么边际效应就会下降。这个是内在的东西。我常常讲外行看热闹，内行看门道，有的时候好象说，店的数量比我多40%，好象销售额也应该多40%，实际上不是这么个算法。& G0 @. g, b7 ~7 g
我认为是结构的问题。当然结构也不能怪他，这是整合过来的。他就是不同人做出来的标准。这个有我们自己体系内控的标准来讲，相对是比较受影响，从上到下的连贯性比较强一点。那么，单店的成长问题，得看是在什么地方的店，有的地方的店就是有成长期，有的地方的店是走下坡路的。比如社区这个地方的店，今后他就有可能走下坡路的。这是我们在开店的时候要注意，有的店是长期，有的店是短期，这个有不同的策略。, M6 |! {3 r" L4 } f
王哲：我来做一些简要补充。这个电脑是我们现在3C所有的品类里面变化最迅猛的一个产品。也是我们所有的体系里面增长最快的一块。去年大概300%多，今年估计是越来越大了。增长150%多。这个电脑的品类在我们体系内的增长。刚才提到一个很好的问题，电脑城，我们去年在4月份的时候，我参加了新西兰的一个大会，在我们的会议上，讨论的最热烈的问题就是3C卖场和电脑城，今后发展谁是走向的问题，最终的结论，电脑城不是死亡，不是说我们苏宁3C卖场使它死亡了，关键是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁卖场将会是主流。电脑前几年，我记得我们刚毕业的时候，电脑是放在哪个公司，专门有一个电脑室，专门空调，又是地板，现在你随便拎走，现在对电脑的了解知道的人肯定比数码相机知道的人多，我给你一个数码摄像机很多人不会用，给个电脑很多人都会用，这个已经走入寻常百姓家了。这个发生变化了。
- ^; b' R* q) q: M% ]0 z 原来电脑城有几大优点，一个就是可以逃税，我们没办法，这是硬伤，我们没有办法比较。第二个就是盗版，他们一直在问，前几天我们17号和微软开了一个联合发布会，微软WINDOWS的体验店在苏宁全面展开。还有X—BOX，在苏宁看不到X—BOX，我们知道这个很好卖，但是苏宁都看不到，为什么？国家商业文化部门没有批准，我没有办法卖，到电脑城多多少少都可以看到，还有各种盗版软件都可以看到，但是我们苏宁看不到，是不允许我们卖的。我们张董事长12号到国际商会上参加会议，其中有一个问题就是知识产权保护的问题，我们苏宁为代表的这种主流商业一定是知识产权保护的同盟军，主阵地。无论于公于思我们在这方面一定是做的率先典范的，但是在竞争者中他不这么说，他说这是劣势的，但是这个劣势是一个有责任的企业必须做的事。9 ?. A$ l2 d0 e3 |. _ Q% S9 L' y
第二个就是他们做的是技术敏感型的，今天有什么新的东西啊，这个我们国内还没有3C认证呢，他们先搞了，走私也好，苹果的一些IPOD，中国不允许，我们不能卖，但是他可以。这个最新鲜的东西到了这儿了，这是他们当时的优势的地方，这些国外呢，没有像中国这样重视，他可能最新的东西在这儿做，我没有卖啊，先展示啊，这个就是刺激盗版、走私。正规渠道没有卖一台，但是底下到处是。还有一个，这里面也是诟病，以次冲好，这也是不幸成了劣势。在苏宁，哪怕贵一点，他是货真价实，有信任感。现在情况发生了变化，笔记本的电脑的成长率非常高，现在差不多，苏宁在中国占的成长率占60%，台式机在下降，这个时候笔记本不需要你打开，组装什么的，你没有听说什么DIY的笔记本电脑，这样情况下，苏宁有品牌的，和这种品牌合作商，就马上就可以合作起来了。去年我们搞了一个PC论坛，这个在9月12号搞了一个PC峰会，实际上这个PC峰会我们通过半年的时间，3月份时候我们开始发力，我们签订的全国的大盘品牌只有4个，但是现在为止，我们大家能够想的品牌我们都签订了全国大盘，昨天我签订的还是DELL的全球的产品经理，还有中国区总裁，这是从今年开始，我们的笔记本、电脑的销售已经是第一的市场。DELL的速度非常快，进入了中国，谁是同盟军呢？苏宁是同盟军。有一些两栖的东西，又是笔记本，又是台式机，苏宁是中国大陆的首选，第一家涉及独家销售，首发上市一个月，这些方面原来可能是电脑城的，现在全部往这儿移了，这些东西非常快的加速往这儿运作，现在已经听到。西安有一个电脑城，名字不便于提出来，已经有很多的商户统一要求撤柜，为什么？生意不好做了。前些年那些优势引起的恶果现在发酵了。已经出来了，现在电脑城的成本比我们高，北京的有名的海龙，我曾跟方正沟通过，我说你20多平方的店，一年的费用有多少？他说在海龙那个地一年100多万。电脑城不装正版软件，但是我们装。现在这个价格也在改变，我们和微软的合作，现在这种预装的软件，原来是1千多块钱，现在是400多块钱，他们也发现跟我们做正版是有利的，不如价格表标一点，卖正版。所以电脑城，今后我觉得死亡恐怕在，虽然他是一个怪胎，在世界上，我所知道的，只有在香港，在大陆，在韩国有这种电脑城的模式，比如他其中联想就有可能三到四个柜台，这种情况在其他地方是找不到的，主流的欧美市场都是这种3C这种模式，占7成以上的份额，这是一种信任。我们卖这种产品，英特尔和DELL很重视我们。刚才我讲的两栖的这种东西，他说是不单在电脑这个区域可以摆，也希望可以摆到彩电音响的区域。在我这儿买，不仅仅是买一个产品，而是整体的解决问题方案。这是别人无法做到的。在我们这儿买，我们可以提供一些品牌的服务，也是不一样的，我们的售后服务，再加上我们和蓝色快车的这种合作，我们除了在前端上，销售的合作上以外，我们在后台上，我们的也有一个服务，这是我们整合供应链上的一种优势，我们奋力前行，你们应该考虑如何创新了，在这个红海里面竞争，你原来的优势就困难了。, B* f8 t4 `( L. Q
为了打全国市场，曾经拔苗助长
5 O2 Y5 F/ A* c. h 搜狐巡访团记者：十几年来苏宁已经获得了很不错的发展，苏宁如何看待自身的发展速度？是过快还是慢了。以后会不会按照这样的速度去发展？这样的一个发展速度之下，有没有遇到一些问题，是怎么去解决的？" d& W2 r$ M- _) ^! A
孙为民：其实我们企业这十几年没有一次工作会议上会讨论我们的速度快，没有一次不是在自我批评就是我们发展的慢了。判断这个速度快与慢，有几个参数，相对我们的目标，我们的希望，我们总是觉得慢，但是有的时候相对于企业的资源，相对我人员的成熟度，我们人员的能力，相对于我们所拥有的一些资源，包括外部资源，包括你的品牌，我们说为什么搞品牌？你搞全国连锁，人家不知道你是什么？你到那里开店也是很麻烦的事情，所以我说这个相对于这些方面，有时候想快也不一定能够快得起来。但是我们从自身的发展来讲，确实有一些不同的阶段，要求是不一样的，在我们这几年，从近7、8年，10来年的时间里面，全国扩张的情况来看，我们在2003年，2004年，2005年，这个时候我们是特别强调速度快的时候，在早期的时候还不是速度快，那个时候还有一个摸索模式的问题，还有一个品牌的树立的问题，品牌不是一夜之间就能够树立起来的。03、05年的时候我们那个时候确实强调要快，那个时候为什么讲快呢？我们那个时候有很多的成员的成熟度不够，资源还不充分的情况下，实际上是在那个情况下拔苗助长，从06年，我们到2010年这个时候我们基本上不再强调快，我们是讲究高速发展，不是快速发展，是高速发展，是表现在一个体量比较大，你步伐大，你迈个步子出去，我们一年开200个店，一个随便什么人都会说这是一个很正常的事情。但是把这个放在一个零售业成长的早期企业身上就是一个很快的速度，在中国我们就算是这样的，大家也不会觉得这是快的问题。所以说，中国速度问题，确实是很难用给一个准确的定义，什么叫快，什么叫慢。这个跟张总讲的一样，并购和自己自主发展一样，实际上关键在于吃什么东西，怎么吃，没有关系，关键是怎么消化，消化的结果怎么样。你能够把这个消化了就没事。我们在05年03、04年，我们也讲一些很极端的话，“即使丢盔弃甲也要把这个旗帜树起来”，“不要管赚钱不赚钱的问题，先把这个店开起来。”还有就是讲“用跑百米的速度跑马拉松”。“速度快了石头都能够飞起来”。内部天天在这儿灌输，给大家洗脑，那个时候我们确实是讲过快速的问题，强调过一段时间，但是那个时候呢，之所以这么讲，是因为我们很多人的观念意识比较狭隘，它还没有那种真正的打全国市场的意识，没把那个战略施展开来。05年以后我们已经就不再这么去提了，不这么提的时候，有点磨刀不误砍柴工，我们讲快的时候也不过一年开了十几个店，最多的时候开80几个店。" D/ U% D$ v [# d
企业的不同成长阶段扮演不同的社会角色
" S! s3 }1 n5 A 搜狐巡访团记者：这次抗洪救灾，我们注意到很多民企包括苏宁电器，出钱出力，赢得了全社会的尊重，表现了一个企业公民应有的社会责任。企业不是慈善机构，您能否谈一下苏宁这个民营企业的社会责任观？
4 |7 f# g- g' v! m 中国工商时报：社会责任这个问题，实际上是一个非常宽泛的概念，但是实际上企业的角色，一个是经济角色，一个是社会角色，包括经济角色本身也是一个社会的角色。那么从我们对这个问题的体会来讲，实际上企业的所承担的一种角色，在不同的时期要发生变化，对于一个小企业，实际上把自己做好就行了，创业者，比如个体工商户把自己做好就行，实际上在欧洲现在还有很多这样的企业，而且他的经济主体实际上还是由这些大量的中小企业，个人企业组成的，这类企业把自己养活起来，我认为就是尽了一份社会责任，没有给国家社会增加麻烦，但是有一个规则就是你要自己的员工带好。我们现在有十几万的人，十年前的时候我们讲赚钱，现在我们不讲赚钱，现在赚钱一点都没有感觉，过去讲赚钱，挣一年的钱是十年都花不完，两三百个人赚的，虽然不多，但是真是叫钱。现在呢？我们半年就把你这个全年的利润，一个季度就把全年的利润给吃光了。但是呢怎么样能把这样的一个团队，持续稳健的带好，这就是一个很大的责任问题。同时，企业规模大了，品牌也有了，社会也自然而然对你有很多的期望和要求，你必须得要满足社会对你的这种期望和要求。就像小孩任性一点，撒娇一点，别人说你可爱，可是如果你是大人了，还能这样吗？如果还这样，那就不行了，不能再撒娇，还要承担对父母的责任。企业长大了也一样，对社会上一定要承担责任，我觉得这个问题是一个自然而然的过程。所以说，作为一个企业，不管是民营企业还是什么企业，一定是根据成长的阶段的不同，所扮演的社会角色应该是不断的变化，不断的丰富的。
7 W D) A6 j6 l+ a3 l; \ 搜狐巡访团记者：相当于企业根据自己的发展阶段去调整和适应这个社会对它的要求。) V b6 R! Q) E
孙为民：这是一个社会责任的问题。就是你小的时候，人家肯定不要求你承担这个责任，但是你到一定规模的时候，你必须承担这个责任。, Q5 x: H5 [" {2 F
中国市场是全球最值得投资的地区' S1 ~- R0 O: i; h; N) N$ _- ?
搜狐巡访团记者：我记得张总曾经说过，苏宁达到国际化标准的能力后，要走出大陆，在2010年进入香港，刚才孙总也谈到2010年是苏宁的规划的稳定期，我不知道这个时间表，以后向海外发展的计划还有什么能够透露一下？除了在香港开店以外，还有没有其他的，这个时间表进程怎么样？我们现在面临外资企业盯着中国家电市场的环境，现在对于中国的家电企业来讲，其实还是占相当优势的，因为外资的优势还没有像其他行业那么明显，但是，苏宁有没有什么未雨绸缪的办法？能不能透露一下？- O; Q$ i- ~- D) ]7 L( y& Q
孙为民：这个问题呢，只能做为一个茶余饭后的问题，不能今天把它一说，明天投资者马上就开始关心。你发展以后会怎么样。客观上来讲，中国市场，不管是什么业态，在全球来讲都是最值得投资的地区。投资的回报在国外来讲毛利水平比他们要低，但是中国各方面投资回报率还是非常好的地区。所以在中国，放在全球的角度来讲，我们还是有本土优势，也是一定要把这一块市场做好。
2 s9 o8 z: J; J* p: D \ 国际化的问题，从董事长来讲，已经提出这样的一种期望和要求，我们肯定会关注，国际的这个市场，实际上香港也不能算是一个太国际化的市场，只能说是跟大陆在一些政策环境上稍微有一些差异。但是对于这个国际市场角度来讲的话，我觉得，不在于说是什么时候做它，关键是拿什么方法去做它，这个时间是更重要。我们做这一件事情的时候，投资者肯定要关心你为什么要做？我肯定告诉他，我做了能够赚钱，我怎么赚钱的？我肯定要把这个东西摆出来，我要说服投资者做这一件事情，而不是说我们有这个民族的精神，我们一定要怎么怎么样，我觉得那不是一个企业家所要考虑的问题了，我觉得，在国际市场这方面，方法比计划，时间表更重要。我们现在做的很多东西，实际上已经是在做了这方面的准备了，比如说我们为什么要上SAP的系统，为什么要把整个的公司的治理搞好，很多中介机构都是按照国际公司的流程来做，首先我们要在管理平台上达到国际标准，像SAP这个系统，同时同样的一个财务的标准体系，一个帐号体系，能够换成世界上6个国家的财务制度的，同样一个帐，你这么算是这样一个盈利标准，换成人家的语言就成了另外一种收入，我们把它换成6个主流的标准，如果没有这个做基础的话，搞国际化，很大程度上是不现实的，包括我们回头看我们上游的制造企业，也是存在这样的问题。走国际化的时候，在中国市场上是不是按照国际规则去做，如果你在中国市场上都按照国际规则来做的话，那么你走到国际市场上的时候相对会容易一点，如果你拿中国的招法去做国际化，往往就比较难。- b* ]1 {4 I" T3 p! T
搜狐巡访团记者：我了解到明天楼地下的店（苏宁南京新街口店）重装开业，我想知道我们公司内部对于这个店的销售额有没有什么样的预计？我之前有听到这个店创造了销售的奇迹的。
, b0 t- b4 e' l7 h 孙为民：这个店到目前为止在我们体系里面是第一，在全中国行业里面是第一。我们体系里面做的第二个店，相当于这个店业绩的一半左右，一半多一点点。所以这个店确实有很多的附加意义，但是我估计它会慢慢被一些新贵逐渐的逼近吧。但是像这个店的重装之后的销售额不是我们特别苛求的问题。如果你有一些东西想卖的多，我们可以把这个价格搞促销，但是我们现在要走品位、平淡。
# v7 x: f- u M. n& f; D" b 搜狐巡访团记者：也就是说竞争的重点已经从价格上走到服务、品牌上了。
& |' x4 Y8 @& R# X9 v9 I 孙为民：苏宁现在已经朝着产品的内涵的丰富，购物流程的细节的便利，令人舒畅的环境体验，这些方面去转变，已经不像以前那样，以前开店的时候，恨不得里三层，外三层，现在已经不允许这样子。* h/ o% H6 {+ y6 H& o! i
与同行不断比较，永不自满' R; Y* ?# L; ~" a/ x
搜狐巡访团记者：苏宁发展过来最困难的阶段是什么时候？最满意的是什么时候？' j& P% A+ K8 Q' E
孙为民：最困难的阶段应该是在96年—99年的那段时间，那个时间里，整个行业转型，公司发展也处于比较迷盲的时候，在那之前苏宁成长非常快，利润等各方面非常好，行业地位也很高，但是到了96年到99年，出现了市场空前萎缩，利润率下降，上游的合作伙伴开始对我们进行限制，我们过去的一些渠道开始不稳定，那几年情况确实非常艰难，一方面我们在维持过去的一些批发，同时又在摸索一些异地的连锁的扩张，当时在扩张的时候也没有很好的品牌支撑，在南京大家对你很了解，到了外地以后，根本是没有人了解我们。当时我们在广州开店，居然有什么事情呢？广州的老百姓买的空调的时候先给你交100块钱，然后呢，等把货送到之后，才把剩下的2999元钱交给我们，都不付全款的，因为大家对企业不了解，大家害怕被骗。但是我们这边的销售出产品就要开票，收了100块钱，就要开发票，开了还没有人要，当时抽屉堆的都是发票，那个阶段是我们在转型发展的过程，是比较探索摸路的阶段，我觉得是比较困难的时期。到后来的话，实际上路的方向已经明确，只不过是辛苦而已，可能干的活比过去多了，辛苦而已。) j# d/ H1 X2 ?! Z
搜狐巡访团记者：最满意的就是对现在的状态了？5 u y2 C* b% y E3 h! [
孙为民：不满意，人有了见识就不容易自我满意了。
- j0 o" b2 Q; G/ S" J6 `7 Z 搜狐巡访团记者：也就是谁最满意的时候还没有到呢？5 x: S7 k9 Z. }6 m- i) G
孙为民：我们觉得我们自己这个店好象还不错，到了日本一看，连人家的平均数都比不上，日本的平均销售额他的店是20多个亿，他最高的店是卖到90多个亿了。他最大的有3万的平方。所以看了以后才知道，真不能满足，经过比较我们又有井底之蛙的感觉了，小巫见大巫了。但是到了美国看，我们就有了优越感。8 }" S9 c- v. s; i+ B; q: M6 v1 [
搜狐巡访团记者：现在不管是国美还是苏宁，对IT都非常重视，在店里面关于电脑，IT的销售份额越来越大，你现在有没有一个目标，一两年或者到什么时间段，IT产品销售区占你们平均单店的总面积比例大概能够占到百分之几？还有整体的IT产品销售占到苏宁整体的销售额的多大比例？有没有可能，发展一些小的IT连锁店，一些小面积的店可能主要就是以销售IT、手机为主？
8 I% G/ c# \* E7 S 孙为民：先回答你这最后这个问题。这个问题是我们不大会做的问题。现在从国际上来讲，我们的这种业态在全球范围内也是一个创新，就是把传统家电和信息家电进行捆绑发展，在国际上在欧洲都是相对分离的，他就像文科和理科一样偏的特别厉害，我们这方面还比较好一点。在百思买，传统家电占5%左右，日本的也就是6—10%左右。我们现在呢，是有点，一点点增加的，我也不是说一夜之间把所有的东西都做起来，这个里头呢，顺应中国市场本身自然的成长而发展起来的，我也没有必要去刻意的去把哪那一块儿拨出来。这个市场大我就把它剥离出来，消费者还是希望在一个专业店，就是在这个品类里头把它搞的更充分，更多，这才叫专业店的特色，我们希望就是，在这个店开设过程中间，我们也希望再开一个店，5千—8千平方，不断的延伸，要比开两个5千平方的店效益要好得多，我们愿意往这个方向发展。
) _+ A7 S4 u- T! Y 至于你刚才讲我们是不是在主观上有一个目标？那个没有。电脑的增长和空调，电脑多了空调就会减少，完全是不相关的事情，各做各的，就是一个小的行业的问题。从市场自然增长来讲呢，确实是，每个产品的增长周期是不一样的，尤其是现在的消费类的产品，手机、电脑，这些产品已经是个人消费，不是家庭消费。完全是个人消费，这类产品的生命周期基本上不会超过3—4年的时间，包括电脑产品，基本上3—4年就要进行一个调换，而且现在促进电脑消费的是一个综合性的东西，它既是一个信息通讯又是一个娱乐工具，已经完成变成一个综合化的东西了。而且互联网在中国的普及，大家可以看得出来，现在北京，搞这种叫做信息港，南京、很多城市我们估计很多城市，马上一窝蜂的，3—5年里头很多城市会搞成这种无线网络，到那种地步的时候，每个人拎个电脑，那就跟我们多少年前拎个手机是一样的概念。中国有5亿的城市人口，所以你看电脑的量会到什么程度，而且电脑是个人消费品，办公室肯定要有，家里面可能会配，手机同时拿两个就不得了，电脑有可能一个人占3个。所以电脑的增长还有很大的空间。5 Y8 s9 n/ _9 d
搜狐巡访团记者：您今天说过苏宁最大的动力来自于顾客的需求，现在网络销售3C这一块，情况怎样？在未来有没有在电子商务方面有大的发展，网上销售有没有可能成为一个新的增长点？" A, T* B( t; p' A
孙为民：实际上这个销售的东西，他是三个要素。第一个是沟通，我们俩在谈，谈生意，要沟通，第二个我要收你的钱，第三个我要给你东西。实际上，电子商务只是在沟通，沟通网上沟通也可以，做广告，前段时间PPG不就是做广告吗？做了广告，你看了广告打电话，电话一聊，生意就来了嘛，PPG广告不多，不知道怎么回事？广告成本是很多的，他不做店面，广告就是他的渠道的形式，包括目录，在美国，到现在为止，他还有很多的目录。这些东西都只是形式，互联网，如果说，顾客愿意接受这种东西来做，那我作为企业来讲，搞一个网站，30万就可以做的很不错，300万那就已经好得不知道到什么程度了。我们现在开一个店要多少钱呢？最起码6—7百万，我一个店就可以搞一、二个世界一流的网站都没问题。所以说，这个互联网的网络的问题啊，不是瓶颈，现在的这个最大的瓶颈是大家习不习惯用这种方式？我们是提供这种东西的，消费者愿不愿意使用的问题。还有一个最关键的因素就是整个企业有没有适应在这个网上的转型？我们在物流上的投资，这个物流投资要比我店面的投资大得多。我为什么花这么大的代价？实际上就是为了支撑，越是互联网的这种销售，越是非直接沟通的销售，越需要这种后台的准确、计划。需要分析计划。现在在技术上已经能够完全做到，配送的这种全程计划，我们完全能够做到，但是现在为什么推不起来？实际上还有一个成本太高，大家不要说在互联网说成本就低，一点都不低，就一个个性化的需求，你要给他提供一个精准的服务，那成本是一点儿也不低的，反而我们现在这个规模化的这个渠道方式成本比较低。
: b8 V/ `/ s: H6 v6 N 搜狐巡访团记者：未来发展的话，规模化和科技化是一个相互结合还是相互矛盾的关系？
8 P% c, ^3 b2 W1 [! M" o$ P: s6 G0 J 孙为民：举一个最简单的例子来说，我们说刷卡吧，刷卡！刷卡大概要收千分之四到八的手续费。所以我们有的时候都抵制，商家抵制这个东西，不让顾客刷卡，一说刷卡就说你取钱去。如果说这个刷卡比例到了一定程度以后，我也变了，我不搞那么多收银台，甚至在定价格的时候也把它摊到一定的成本上考虑，我就愿意让大家刷卡。你不知道收钱的事多麻烦，这个收钱收到假钞是很麻烦，还有你收到钱要到银行，这个保安费也很高，到一定程度会发生量变到质变的问题。我讲这个意思是什么呢？大家不要认为我们这是一个传统的业态形式，不要一旦搞了互联网就让取代了。; O, J- P) |2 H7 K! n
搜狐巡访团记者：如果白电真的是涨的话，你们怎么引导消费者接受？如果通货膨胀的话，你们怎么让他们掏出更多的钱，你们对下一步的预期做出怎样的准备？; f0 `, |8 g5 T
孙为民：您刚才讲的成本预期，从产品价格来讲呢，这是全社会的问题了，因为价格上涨，肯定会抑制需求，这个是供求关系，价格涨了需求量肯定会降低。但是对我们来讲呢，价格涨有价格涨的好处，我们有算毛利率的，所以涨价不一定是坏事情，假如说件数少了，销售金额涨了，这不一定是个坏事情。我们自身经营的成本来讲，实际上这些年受到的影响就是房地产的租金，这个是我们成本增长的最厉害的问题。
6 f# A% d+ T) t" E$ S# d6 q 商务周刊：有没有百分比？还有运输的？3 X3 s# t' ^6 f% O2 B. R# T$ `
孙为民：运输这个增加的不是很大，销售量一上来以后，物流成本会得到控制，但是租金成本是我们这些年里面遇到的最大的一个问题。所以对于开店来讲也是一个非常谨慎的问题。; C# k1 [% H/ P6 t
商务周刊：我问一个微观一点的问题，您做了好多的大型的活动，比如家电节啊，空调研讨会啊，手机节以及一些促销的活动，我想知道这个对你们的销售有一个什么样的作用呢？我们看着觉得很热闹，我也经常希望凑这个热闹。
( c, H& ]; E6 d' | 王哲：说明你很细心啊，实际上就是整合资源的问题。我们也会经常搞什么彩电节啊，我们经常和厂家一起开一些论坛，搞一些活动，比如04年我们开了平板电视论坛啊，去年开了PC论坛啊，为什么开这个会呢？首先是开行业的会，为什么这样开？也是整合资源的形式，资源需要整合的，资源没有整合之前，分散在各地，分散在各处，他们不能发挥效用，那么04年我们的平板，当时平板电视只占销售额的百分之八点多，当时我们认为这个是未来的趋势，当时价格很高，32寸液晶要卖到3万多—4万，当时有一个35999的特价机，当时都是4万多，是我们觉得只有和工厂一起把规模做大，现在32寸的液晶就是5千多块钱，这个进入百姓的家里，我们当时有一个愿景，为了愿景大家整合资源，我们要三年之内平板电视销售规模要超过50%，但是有的工厂，部分工厂，尤其是国产的工厂，他们有利益，他们反对，为什么呢？如说CRP，他恨不得十年都不变，消费者的需求是更大更薄更清晰，但是有一部分的工厂还是觉得不是很认同，合资的认同一点，他认为这是未来的趋势，正是当时不认同这方面的国产电视在这方面的投入比较少，现在吃了苦果，我们04年已经看出这种苗头，这3年实际上是不到，07年的时候实际上平板电视在我们的体系里占比已经超过了85%了，已经到这种程度了。
- D8 i* Y/ {9 G) ^% B3 c8 R' m 孙为民：当时CRP要退出。. h* F9 m( i$ w4 p3 m* u) H3 a
孙为民：06年，这个退出，很多人不愿意听，当时大家认为这太残酷了。
7 Q# R) j& G% M 孙为民：那时候在北京CRP还没有退市，但是浙江的几个城市，温州、宁波啊，已经非常明显，完全就退掉了。
% f1 E5 a4 q% h 王哲：国产的有一部分规模有限，国产当时，在04年我们开了会，他能够警醒，也不至于现在全军溃败，也不会到今天的程度，但是我们提出来，这是后话了。PC论坛也是希望所有的资源整合起来，通过规模让利，让消费者有更大的需求，更大的市场，规模化，成本降低，在这种正反馈，这种不断的激励规模，市场催生起来了，这几年我们不会开平板电视论坛了，因为他已经占主流了。我们还搞了很多节，彩电节，空调节，也是整合资源的一种方式，通过我们开这种节，使更多的工厂，因为有了节，我做了节都有规模，你的规模都可以拿到成本更低的，价格更低的产品，价格更低，消费者买的更多，买的更多我们更有规模，有规模我们更可以做市场，每次做节的时候消费者得到实际利益，工厂通过规模也得到利益，我们也是受益者。( L7 i1 ^ t% P0 n+ h( K# `/ p
搜狐巡访团记者：现在政府不是鼓励家电下乡吗？给农民补贴，想问一下您怎么看待苏宁在农村市场的发展？第二个，就是您能不能帮我们分析一下，像一些外资的零售，百思买，他们在中国为什么做不好呢？! p! F5 h* m9 Q# l7 m) u' ^: @' N; k
孙为民：家电下乡这个东西啊，实际上我感觉效果不是特别好，我们也参与一些地区的销售，并不是特别的理想，所以我觉得主要的来讲，还是主要的家电产品，对农村他的迫切需求，是不是在这些地方上？是不是家电的需求迫切性到了一个程度的问题。还有你这个家电的价格，是不是补贴了10%左右就能够符合他的购买力，因为补贴就是在13%左右的水平，这个补贴的水平是根本不足以对农村的消费群体，产生一种影响。可能到城里可能会有一些刺激。; T: z' d- o2 j2 W/ E4 j( x1 M
家电下乡，我认为补贴这个东西，对农村市场上的刺激还是不到位的，但是在城里面搞高能效比的家电呢？我认为可能性是比较大，因为它一方面带有一点强制性，一方面带有政策引导性，
: m5 Z* x e: g) f+ O7 J D: A 搜狐巡访团记者：这个补贴是给零售企业还是给谁？
8 d+ e1 ^8 @; b( g2 V# s 孙为民：补给消费者。只不过，他要搞一个管理制度，补贴永远是补给消费者的，只不过怎样把这个补到位，不要出现漏洞。我们探讨这个问题。家电下乡的问题，主要还是驱动力不够。$ m6 ^- H* b: o$ a1 m, R" p4 |: U
另外讲国外的企业进入到中国这个市场，这怎么评价它呢？
3 H! V% f& H1 E5 h 搜狐财经：就是它为什么在国外做的很好，在中国做的不是很好？
* r- k) f1 X" D; r0 i; K' s5 A/ V 孙为民：进入百货市场的很多，超市也有，百货也有，家电也有，那就是不是他们无能，而是对手太强。' _" d% |/ N4 h
搜狐巡访团记者：为什么只发生在家电领域呢？
" }# l. @: ~% r 王哲：超市进来的时候没有像苏宁这样的企业，在我们中国本土企业弱小的时候，他们进来，然后大军压势，而家电类外资连锁企业的进来的时候，苏宁这样的本土家电连锁企业已经相对很成熟了，具备了很强的市场竞争力。
" w, h4 Z2 r( j; n2 H8 m1 e L+ | 孙为民：我记得在06年开年会的时候，大家的主基调，就是说，区域为王战略，我说什么叫区域为王？那时候几个超市的、都在探讨这个问题区域为王，我说我们不是这种战略，我们是全面开花，上下通吃，是那样的一个战略，他们在反思这个问题的时候，我们在思考和他们完全不一样的东西。所以总的来讲呢，我们跟国外的企业比较起来一个是零售业他是资本密集、管理密集、人才密集的店，不管是你到国际市场上，还是国际到这儿来，都要有一个积累的过程，先发优势还是有一定价值的，就相当于说，总要有一个时间来积累，不像产品打入市场，产品打入市场很快，很快就能够渗透，零售企业总归要一点点时间才能够推起来。这点很重要，我们肯定有先发优势，另外在中国市场上，我们所创造的模式和竞争的这种游戏规则，是他们不适应的。就跟比赛一样，你说我跟他打棒球，我肯定是不灵，我跟他打乒乓球，是不是？或者他网球打得好，好象都是差不多的一个原理一样，都是球，但是网球和乒乓球有一定的差异，我们现在做的很多游戏的规则和标准，跟他们是不一样的。
! t7 u- `; G7 n 搜狐巡访团记者：我们有几个问题，关于这个模式的问题，商业模式的问题，我们这种模式现在看起来已经是一个主流，而且往其他的领域，包括宏图三胞，优
